Akademie für Persönlichkeit und Führung
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Industrie 4.0 braucht Management 4.0

Industrie 4.0 braucht Management 4.0 - auch im Mittelstand

Alle reden von Vernetzung. Zwischen Unternehmen und Kunden. Zwischen Maschinen und Robotern. Zwischen Menschen und Maschinen. Natürlich auch zwischen Mitarbeitern in Unternehmen.

Wie sieht denn eigentlich Ihre Erfahrung zu dem letzten Punkt so aus?

Vermutlich eine ähnliche, wie meine: klar gibt es Vernetzung innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmen. Meist informell, meist, weil man sich irgendwie schätzt oder mag. Doch in den meisten Fällen arbeiten die Menschen innerhalb ihrer »Abteilungssilos«. Zwischen den Silos gibt es - wenn überhaupt - nur die Vernetzung zwischen den beiden Flaschenhälsen auf oberer Hierarchieebene: Abteilungsleiter, Bereichsleiterinnen, usw.

Mit etwas Abstand betrachtet könnte man konstatieren: die Menschen werden strukturell davon abgehalten bzw. daran gehindert, sich selbstorganisiert zu vernetzen. Wer das dennoch tut, wird mit den Mitteln der arbeitsteiligen Bürokratie getadelt: Dienstweg nicht eingehalten. Gegen Prozessvorschriften verstoßen. Sich nicht an Richtlinien gehalten. Stimmt ja auch. Doch es sind doppelte Botschaften, die Mitarbeiter (und Führungskräfte) dadurch erhalten: selbstverantwortlich sein, unternehmerisch denken und handeln und sich gleichzeitig an den linearen Dienstweg und die Hierarchiekommunikation halten ...

Wir wissen alle: das wird für Industrie 4.0 nicht reichen. Denn Industrie 4.0 braucht Management 4.0 - kurz: Arbeiten 4.0.

Doch was bedeutet das ganz konkret, mal abseits der hip klingenden Schlagworte?

Industrie 4.0 braucht Arbeiten 4.0

Wikipedia dazu "Die Bezeichnung „Industrie 4.0“ soll die vierte industrielle Revolution zum Ausdruck bringen. [..] Die für Industrie 4.0 notwendige Automatisierungstechnik soll durch die Einführung von Verfahren der Selbstoptimierung, Selbstkonfiguration, Selbstdiagnose und Kognition intelligenter werden und die Menschen bei ihrer zunehmend komplexen Arbeit besser unterstützen. [..] Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke [..]."

Nur nochmals die zentralen Schlagworte für die Arbeit und Führung der Zukunft:

  • Selbstdiagnose
  • Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen
  • dynamische, selbst organisierende Netzwerke

Unter Arbeiten 4.0 versteht www.arbeitenviernull.de (eine Initiative der Bundesregierung) u.a. "[..] Der Titel „Arbeiten 4.0“ knüpft an die aktuelle Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, rückt aber die Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse ins Zentrum - nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt."

Und Martin Kornberger beschreibt in seinem sehr guten Buch »Plan B« die drei zentralen Merkmale der (neuen) Wissensökonomie: 

  • Interface Design: Kommunikation mit Struktur und Anschlussfähigkeit, die das Andere anders und das Fremde fremd sein lässt, ohne Über- oder Unterordnung. Interface Design lenkt die die Art, Richtung und Geschwindigkeit, in der Kommunikation fließt.
  • Partizipative Architekturen: Im Gegensatz zu Hierarchie (Mechanismus um u.a. Kompexität zu reduzieren) schaffen Architekturen der Partizipation Komplexität, in dem sie Anschlussfähigkeit für Vielfalt schaffen. Und dies mit dem Angebot einer Sprache, in der die Kommunikationspartner eigene Inhalte miteinander austauschen können.
  • Evaluative Infrastrukturen: Durch ein im (sozialen) Netzwerk »eingebautes« demokratisches Element der Evaluation (Like-Button, Peer-Bewertung, ...) haben Netzwerkpartner die Möglichkeit, ihre Meinung kundzutun. Diese Bewertungen werden zusätzlich auch noch für alle visualisiert. Es ist ein wechselseitiges Ratingsystem. Diese Art der Evaluation ist nicht nur klassischen Controlling-Systemen überlegen, es ist die einzige Art, wie Kontrolle in Netzwerken praktiziert und Vertrauen aufgebaut werden kann.

Es geht um den kompletten Wandel des Hierarchieverständnisses

In der Wissensökonomie geht es damit um nicht weniger als den kompletten Wandel des Hierarchieverständnisses. Das ist sicherlich den wenigsten so bewusst, da - insbesondere in der deutschen Industrie und auch im Mittelstand - unter der vierten industriellen Revolution immer noch die Vernetzung von Maschinen und ein wenig von Menschen und Maschinen verstanden wird. Wenn dieses Thema Industrie 4.0 (im Mittelstand) überhaupt so richtig ernst genommen wird.

Wenn es aber bei Industrie 4.0 (im Mittelstand) um die dynamische, selbst organisierte Vernetzung aller mit allem geht, kommt die Hierarchie aus der Industriekultur-Denke der letzten beiden Jahrhunderte (Industrie 1.0) an ihre Grenze. Denn sie steht auf ganz anderen Fundamenten von Kommunikation, Kontrolle und Partizipation.

Diese (alten) Fundamente sind auch noch bei den meisten Führungskräften und Mitarbeitern in den Köpfen, da sie alle Jahrzehnte in solchen Systemen sozialisiert wurden. Es hat ihre Einstellung und Haltung zu Führung massiv geprägt. Sie schauen durch Brillen der Industriekultur auf ein Umfeld der Wissensökonomie. Nicht nur, dass da einiges nicht mehr passt bzw. keinen Sinn mehr ergibt und zu Problemen führt. Vieles wird überhaupt nicht wahrgenommen, weil die dazu notwendigen Bewertungskriterien (eine neue Brille für die Wissensökonomie) nicht vorhanden sind.

Das Fundament, die Haltung zu Vernetzung, muss sich wandeln

Derzeit versuchen vermutlich viele, die alte Industrie 1.0 Hierarchiekultur (alle Infos laufen nach oben, dort wird entschieden, Anweisung, Ausführung, Kontrolle) mit ein wenig Vernetzung (Projektgruppen, Teamworkshops, cross-functional teams, ein Scrum-Team ...) in die neue Zeit zu retten. Alles nicht schlecht. Doch wenn sich das Fundament - die Haltung zu Vernetzung - nicht wandelt, reicht das nicht (mehr).

Im August 2015 schriebt dazu @AxelHohl sehr treffend den Tweet: "Vernetzung, die von Hierarchie dominiert wird ist keine!".

Nun gibt es unterschiedliche Ansätze, wie sich der Wandel in der Einstellung/ Haltung in Organisationen vollziehen kann. Die Arbeitswissenschaften beschäftigen sich schon viele Jahrzehnte damit. Im Kern sind zwei Ansätze denkbar, die miteinander kombiniert einen dritten Weg ergeben.

  1. Ansatz: Strukturen neu denken und organisieren. Aktuell sind das Themen wie die Demokratisierung des Unternehmens oder auch agile Strukturen.
  2. Ansatz: Führung neu denken (und organisieren) auf individueller Ebene. Hier gibt es viele Ansätze auf Verhaltensebene bzw. auf der Ebene Führungsstile: Servant Leadership, Positive Leadership, Transformational Leadership, ... Und einige Ansätze, die sich mit der grundsätzlichen Einstellung zu Führung, der Haltung, beschäftigen.
  3. Ansatz: eine Kombination aus struktureller und individueller Ebene.

Die Neue Autorität in der Führung wandelt die Einstellung zu Vernetzung

Was Jahrzehnte, ja fast zwei Jahrhunderte galt und überwiegend wirksam war, innerhalb von eins bis zwei Jahren ändern zu wollen, ist illusorisch. Zu groß sind die Unsicherheiten, ob den Führung auch ohne ein Hierarchieprinzip von Über- und Unterordnung wirksam sein kann. Zu groß sind die Ungewissheiten, wie den Mitarbeiter als auch Führungskräfte auf das neue Miteinander reagieren werden und welche Wechselwirkungen das mit Arbeitsfähigkeit und Produktivität erzeugt. 

Gleichzeitig interessiert sich das internationale Marktgeschehen und die Geschwindigkeit der Vernetzung wenig bis gar nicht für organisationsinterne Probleme: was zählt ist die marktfähige Dienstleistung bzw. das Produkt. Und mit den Strukturen sowie dem Mindset aus der Industriekultur sind die heutigen Kundenbedürfnisse kaum noch zu erfüllen oder nur mit einem sehr hohen Aufwand. In der Zukunft sicher nicht. Klar ist damit: wer weiterhin Kunden haben will, braucht den Wandel. Eher früher als später.

Doch der Wandel muss sich zunächst in den Köpfen der Entscheider vollziehen, da sie im Verständnis der alten (Hierarchie-) Kultur die Macht haben, den Wandel in der Organisation zuzulassen.

Dafür brauchen Geschäftsführer, Vorstände, Aufsichtsräte usw. aber ein neues, kraftvolles und praktikables Bild, wie ohne Über- und Unterordnung Führung wirksam sein kann (wir brauchen »neue Brillen«).
Einfach nur einen anderen/ neuen Führungsstil zu nutzen (Verhaltensebene), der auf dem alten Hierarchieverständnis (alten Brillen) basiert, wird dafür nicht ausreichen.

Die sieben Elemente der Neuen Autorität in der Führung

Die sieben Elemente der Neuen Autorität in der Führung sind wie gemacht für die Anforderungen an Führung für das Zeitalter der Wissensökonomie. Es ist eine »neue Brille« für die Zeit der Wissensökonomie.

Auch wenn das Prinzip der Neuen Autorität ursprünglich aus der Pädagogik stammt und zunächst gar nicht für die Führung von Unternehmen gedacht war - es gibt sehr viele und valide Parallelen zwischen Kindererziehung und der Arbeit mit Jugendlichen und der Führung von Mitarbeitern.

Durch mehrfache empirische Studien wurde nachgewiesen, dass Führung (von Kindern, Jugendlichen, Schulklassen, Jugendgruppen), die auf dieser neuen Autoritätshaltung basiert, akzeptiert wird. Und zwar insbesondere von Jugendlichen und Kindern, die bis dahin jegliche Form von Autorität abgelehnt hatten - also für die ganz »schwierigen Fälle«.

Der fundamentale Unterschied dieser Haltung zu Führungsautorität zu der Autoritätshaltung aus der Industriekultur ist die Einstellung zu der Beziehung zwischen Führung und Mitarbeiter.

Die Neue Autorität versteht Führung nicht als Unterordnung und entkoppelt Führung von Gehorsam. Damit befreit diese Haltung Führungskräfte von Handlungsdruck bei Nicht-Folgeleistung und damit vor dem Einstieg in eine Macht- und Eskalationsspirale, in der alle verlieren bzw. nicht gewinnen können.

Statt dessen baut diese neue Führungsautorität auf eine Vernetzung von Führungskräften, die über Präsenz und Nahbarkeit die Beziehung zu Mitarbeitern verbessert bzw. die für gleiche Augenhöhe, Kooperation und Vertrauen sorgt.
Hieraus entsteht eine präsente, wahrnehmbare und legitimierte Führungskraft, die dazu beiträgt, dass alle ihren Einfluss auf die gemeinsamen Ziele ausrichten.

Keines der Elemente der Neuen Autorität allein bewirkt eine neue Führungsautorität. Nur in der Wechselwirkung entfalten die sieben ihre Wirkung.

  • Präsenz
  • Selbstführung
  • Führungskoalition
  • Wiedergutmachung
  • Transparenz
  • Beharrlichkeit und Deeskalation
  • Reflexion

Aus einer veränderten Haltung bzw. Einstellung zu Führung (»neue Brille«), die verinnerlicht wird, entspringt zwangsläufig ein neues Führungsverhalten, ein neuer Führungsstil, der der jeweiligen Persönlichkeit der Führungskraft entspricht. Und, der in Konfliktsituationen Bestand hat.

Das Bestechende an der neuen Führungshaltung zu Autorität ist die Wirksamkeit in vernetzten, sozialen Systemen. Denn Vernetzung ist ein inhärentes Element der Neuen Autorität. Damit ist die neue Autorität in der Führung wie geschaffen für Industrie 4.0 bzw. Arbeiten 4.0 - vielleicht sogar besonders für den Mittelstand.

Die Details zu den sieben Elementen der Neuen Autorität in der Führung als auch den Weg dorthin, finden Sie im Buch »Mit neuer Autorität in Führung«.

Lesen Sie auch ein Hintergrundinterview mit mir zum Buch und den Prinzipien bei dem renommierten Onlinemagazin für Führung und Organisation »changeX«.

Autor: FHBH

Schlagwörter: Führung, Autorität, Neue Autorität, Industrie 4.0, Arbeiten 4.0, Vernetzung, im Mittelstand