Akademie für Persönlichkeit und Führung
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Wenn hierarchische Denke Autorität zerstört

Führungskräfte verlieren Autorität

Mittlerweile ist es neben Strategiearbeit eine der Hauptaufgaben von Entscheiderinnen und Entscheidern geworden, Veränderungsprozesse zu gestalten und zum Erfolg zu führen.

Doch die wenigsten haben diese herausfordernde und sehr komplexe Aufgabe fundiert gelernt. Meist verläuft das über learning bei doing durch Fehler im »Echtbetrieb«, was aber hohe Preise für die Organisation und die Führungskräfte selbst zur Folge hat. In der Regel entziehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Führungskräften das Vertrauen, für intransparente und schlecht gesteuerte Veränderungsprojekte. Die Führungskräfte verlieren dadurch ihre Glaubwürdigkeit und damit ihre Autorität. Auch jene Vorgesetzten, die selbst nicht am Veränderungsprozess beteiligt waren, denn: jede Führungskraft repräsentiert das Führungssystem. Im Guten wie im Schlechten.

Wikileaks von Unternehmensinformationen

Schon vor ein paar Jahren beschrieb ich, dass es nur eine Frage der Zeit sein dürfte, bis Wikileaks im Unternehmenskontext Schule macht und MitarbeiterInnen sich Luft verschaffen. Weil sie nicht mehr weiter wissen, sich ohnmächtig fühlen, in Wertekonflikten gefangen sind, auf Druck mit Gegendruck reagieren usw.

Am 30. Juni 2015 hat ein Twitteraccount (WDR_leaks) begonnen, Informationen anonym aus einem Veränderungsprozess des WDR zu veröffentlichen. (Das Account ist mittlerweile wieder geschlossen, weil das Ziel erreicht wurde, auf die Missstände aufmerksam zu machen. Eine Zusammenfassung der Tweets und ein Interview mit den Whistleblowern lesen Sie hier.)

Im Kern geht es darum, dass eine neue Programmchefin vor mehr als einem Jahr von einem Privatsender zum WDR kam, um eine Programmreform zu vollziehen. Vor dem Hintergrund steigender Kosten sollte diese Programmreform also auch Kosten sparen. Insbesondere das angedachte neue Nachrichtenformat hat das Fass zum Überlaufen gebracht. In Verbindung mit der Aussage, dass mit der neuen Chefin nicht zu reden sei und viele Angst haben, offen zu sprechen.

Je nach Perspektive kann man das Verhalten der MitarbeiterInnen nun als illoyal gegenüber der Chefetage bezeichnen oder als loyal gegenüber den KundInnen (hier: HörerInnen) - die im öffentlich-rechtlichen Rundfunk ein Recht auf Transparenz haben.

Unterschiedliche Erwartungen an Führungsautorität

Viel aufschlussreicher ist es, dieses Informationsloch als Phänomen zu betrachten, dass offensichtlich ganz unterschiedliche Vorstellungen über Führung und damit Autorität aufeinander treffen.

Kennzeichen von sogenannter alter Autorität, also einem Autoritätsverständnis aus der Zeit der Industriekultur der letzten beiden Jahrhunderte, und einem Autoritätsverständnis des 21. Jahrhunderts (Neue Autorität) sind u.a.

alte Autoritätneue Autorität
Kontrolle und MißtrauenVertrauen
Intransparenz (Entscheidung, Vorgehensweise)Transparenz
Eskalation, VergeltungDeeskalation, Wiedergutmachung
Vereinzelung, KonkurrenzVernetzung, Kooperation
HandlungsdruckBeharrlichkeit
belastete Beziehung, KontaktabrüchePräsenz
Unterordnung, GehorsamGleichwertigkeit, Autonomie

Welche Konflikte liegen hinter dem Konflikt?

Wenn ich nun von außen das Phänomen WDR_leaks interpretiere, unter dem Aspekt der Führungsautorität, so komme ich zu folgenden Hypothesen:

  • die Programmchefin hat entweder allein oder in einem engen Kreis die Programmreform vorgedacht
  • Den Entscheidern ist kongnitiv klar, dass man die MitarbeiterInnen beteiligen muss, da sonst der »Widerstand« gegen Veränderungen zu groß ist und der Prozess scheitert bzw. die Veränderung nicht mitgetragen wird.
  • Andererseits kostet Beteiligung Zeit, denn theoretisch gut durchdachte Konzepte werden aus Sicht der Chefs zerfleddert und der Veränderungsprozess wird zäh.
  • Beiteiligungsorientierte Führungskräfte gelten dann häufig in den Augen der Chef-Chefs und/ oder Kollegen, die eine alte, autoritäre Autoritätshaltung vertreten, als durchsetzungsschwach und erfolglos, wenn der Veränderungsprozess nicht oder nicht entsprechend der Vorgaben umgesetzt wird.
  • Das führt zu innerem Druck und Stress bei Entscheidern, hier sicherlich bei der Programmchefin. Alte Autoritätsmuster werden aktiviert. Neue sind nicht bzw. nur wenig bekannt oder emotional nicht in die Persönlichkeit integriert.
  • Die Folge: Es wird ein beteiligungsorientiert-wirkender Veränderungsprozess aufgelegt, bei dem mehr oder weniger alle zentralen Entscheidungen vorab getroffen sind und der jetzt umgesetzt werden soll (Anweisung, Ausführung = autoritäre Haltung zu Autorität).
  • Kritische Stimmen, die fachlich-inhaltliche Kritikpunkte äußern, vermischen sich mit Stimmen, die »den Braten riechen«. Die also spüren, dass es letztendlich nur um einen kooperativ verpackten Anweisungs- und Ausführungsprozess geht.
  • Beide Stimmen empören sich, weil sie entweder nicht gehört werden bzw. keine klare Aussage bekommen, dass es nichts mehr zu verhandeln gibt. Oder weil Sie es im Jahr 2015 nicht mehr akzeptieren, dass eine tendenziell eher autoritäre Führungshaltung zu Autorität (Anweisung, Ausführung, Kontrolle) zur Schau getragen wird.
  • Damit eskaliert der vermutlich zunächst sinnvolle Veränderungsprozess entsprechend Glasls-Konfliktphasen in die Stufe »Images und Koalitionen«.
  • Die MitarbeiterInnen wählen die Öffentlichkeit als Koalitionspartner und konstruieren das Bild (Image) der Programmchefin als »die von Antenne Bayern - dem schlimmsten Privatradio«.
  • Die Programmchefin nutzt nun wiederum die Pressestelle des WDR als Koalitionspartner und bewertet (konstruiert das Image) die MitarbeiterInnen als illoyal und äußert sich passiv-aggressiv, indem sie Teamarbeit und die Beratung mit MitarbeiterInnen hinterfragt.

Welcher Weg ist der richtige? Autoritär oder kooperativ?

Der Konflikt ist nun soweit eskaliert, dass die Grenze zur Selbsthilfe überschritten wurde. Es braucht nun externe Konfliktberatung/ Mediation, die die Parteien schrittweise wieder in Kooperation führt.Wird dabei nicht das grundlegende Autoritätsverständnis der Unternehmenskultur hinterfragt und ein Wandel hin zu Neuer Autorität in der Führungkultur eingeleitet, ist es nur eine Frage der Zeit, bis der nächste Veränderungsversuch erneut erstarrt bzw. die nächsten Whistleblower aktiv werden.

Somit ist klar, dass für beide Seiten kein Weg an der Kooperation vorbei geht. Die Frage ist nur, wann und unter welchen Bedingungen?

Und für zukünftige Veränderungsprozesse - wie sollte man vorgehen?Meine Empfehlung an Führungskräfte: entscheiden sie sich, ob sie wirklich Beteiligung wollen. Dann aber richtig und mit der Möglichkeit, dass sich der Weg und die Richtung ändern können. Dabei lösen sie die Verbindung auf, dass Gehorsam ein Kennzeichen von Autoritätsachtung ist. Oder anders: auch oder gerade wenn MitarbeiterInnen eigene Wege gehen, statt blind Anweisungen auszuführen, führt dies zu Zuschreibung von Autorität.Wenn sie keine Beteiligung möchten oder sie keine Zeit dafür (glauben zu) haben: sagen sie den MitarbeiterInnen klar und deutlich, was sie wollen. Dass der Weg und das Ziel entschieden sind und es nur noch darum geht, dies umzusetzen. Auch wenn so ein Führungsstil nicht mehr wirklich in dieses Jahrhundert passt: solch eine Ansage ist klar und ehrlich. Damit können Menschen immer noch am Besten umgehen, auch wenn es ihnen nicht gefällt.

Autor: FHBH

Schlagwörter: Führungsautorität, Veränderungsprozess, Change Prozess, Autoritäre Strukturen, Autoritätshaltung, Transparenz